Cornelia Mayrbäurl
Es ist unbestreitbar: Die Österreicherinnen und Österreicher werden immer älter – jeden Tag steigt unsere Lebenserwartung um sechs Stunden – und gleichzeitig macht der Staat immer mehr Schulden. Daher stellt sich unvermeidlicherweise die Frage, wer den Sozialstaat von morgen finanziert. Rainer Münz, Experte zu Fragen der Demographie und deren Auswirkungen auf die Wirtschaft, gab bei einer Veranstaltung von Kovar & Köppl Public Affairs Consulting fünf konkrete Antworten – die allerdings ausnahmslos einen Schönheitsfehler aufweisen: „Keine einzige davon ist populär“, stellte Münz nüchtern fest. Die Politik zeige Schwäche, wenn sie vor Maßnahmen zur Sicherung des Gesundheit- und Sozialwesens zurückschrecke.
Wo liegen die Probleme im Einzelnen? Demographisch gesehen sind laut Münz, der die Forschungsabteilung der Erste Bank leitet, zwei Trends bestimmend. Erstens ist dies die steigende Lebenserwartung: Laut Statistik Austria steige diese jedes Jahr für Frauen um 87 und für Männer um 100 Tage. Zweitens nimmt die Zahl der Kinder, absolut gesehen, ab. Die Anzahl der Kinder pro Frau ist, stellte Rainer Münz fest, seit 1985 konstant – „sie ist gegen alle Maßnahmen der Familienpolitik resistent“.
Eine Folge davon ist, dass Frauen mittlerweile durchschnittlich 28,3 und Männer immerhin 23,6 Jahre ihres Lebens in der Pension verbringen. Weil die Beiträge der Erwerbstätigkeiten für die Finanzierung nicht ausreichen, muss der Staat 24,7 Prozent der ASVG- und sogar 48,5 Prozent der Beamtenpensionen aus anderen Mitteln finanzieren.
Der andere bestimmende Problemfaktor sind die Staatsschulden. Münz wies auf den gefährlichen Trend hin, dass die Verschuldung seit 2007 nicht nur absolut weiter steigt, sondern auch in Relation zum Bruttoinlandsprodukt. Darüber hinaus gehe ein immer größerer Anteil der Ausgaben in Transferleistungen und nicht mehr in Investitionen. Es sind, so Rainer Münz, die altersbezogenen Ausgaben und der Zinsendienst, die die Staatsausgaben in die Höhe treiben.
Was kann man dagegen tun? Münz verweist auf die Beispiele Norwegen, Schweden und Schweiz: Dort wurde das Pensionsantrittsalter angehoben – die Menschen arbeiten also länger. Helfen würde, zweitens, auch eine höhere Frauenerwerbsquote, so würden mehr Arbeitnehmer Sozialabgaben entrichten. Drittens könnte Österreich versuchen, für qualifizierte Zuwanderer attraktiver zu werden; auch so kämen mehr Beiträge in die Kassen. Allerdings kontrolliert die Politik laut Rainer Münz nicht mehr als zehn Prozent der Zuwanderung. Eine vierte Option setzt an der Ausgabenseite an: Geringere Leistungen im Gesundheits- und Sozialbereich würden die Ausgabensteigerung dämpfen. Soziales bzw. Gesundheit sind auch der größte Ausgabenposten der Republik; 43 Prozent des Budgets fließen in diese Bereiche.
Schließlich könnte der Sozialstaat auch über höhere Steuern finanziert werden. Allerdings, so betonte Münz, habe Österreich bereits die zweithöchste Abgabenquote der EU-Länder. Fazit des Vortrags von Rainer Münz: Irgendwann wird die Politik die unangenehme Wahl treffen müssen, mit welcher unpopulären Lösung sie die Finanzierbarkeit des Sozialstaats garantieren will.
Der Artikel ist die Zusammenfassung eines Vortrags, den Martin Säckl am 3. Lobbying- und Public Affairs-Kongress am 11. Mai in Wien gehalten hat. Säckl ist Managing Partner von eacon (European Affairs Consulting Group, Brüssel).
„Die in Brüssel regeln sogar die Gurkenkrümmung“, glauben viele EU-Skeptiker zu wissen. Dem ist zwar nachweislich nicht so, aber natürlich erlässt die EU viele Normen, auf die Interessenvertreter Einfluss nehmen möchten. Im Grunde funktioniert die EU-Gesetzgebung wie eine Maschine. Der Lobbyist kann zwar etwas Maschinenöl oder Sand ins Getriebe werfen, aber ein- oder ausschalten kann er die Maschine nicht. Das kann nicht einmal eine Ratspräsidentschaft. Zwar setzen die für jeweils ein halbes Jahr der EU vorsitzenden Mitgliedsländer anspruchsvolle Listen von Prioritäten auf, welche aber meist keinen Eingang in die aktuelle Gesetzgebung finden. Kampagnen von einzelnen Lobbies können dies noch weniger. Die nicht vorhandene Möglichkeit des „Agenda Settings“ ist daher einer der größten Unterschiede zwischen nationalem und EU-Lobbying.
Aufgeregte und eventuell populistische Politik kann kaum in die Brüsseler Maschinerie eingreifen, da ihr die europäische Öffentlichkeit fehlt. Es gibt schlicht und ergreifend keine wirklich europäischen Medien, die eine europäische Öffentlichkeit erreichen könnten. Es gibt nur nationale Öffentlichkeiten, die aber so heterogen sind, dass sich auf europäischer Ebene kein klares Bild und kaum ein politischer Auftrag ergibt. Auch das ist einer der großen Unterschiede zwischen nationalem und EU-Lobbying. Grassroot Lobbying, welches ja eine Öffentlichkeit bedingt, wird daher kaum für das EU-Lobbying angewendet werden können.
Der dritte Punkt und vielleicht auch der dritte Unterschied in dieser technokratischen Sichtweise ist, dass es schlichtweg unerheblich ist, wen man kennt. Man muss niemanden besonderen kennen, um erfolgreiches Lobbying machen zu können. Man muss aber die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt auf die richtige Sache ansprechen. Es bedarf zwar etwas an Recherche, die „Richtigen“ zu finden. Aber wenn das gelungen ist, werden diese Personen sehr offen sein. Warum? Einfach deswegen, weil sie auf die Information der Lobbies angewiesen sind. Anders als auf beispielsweise österreichischer oder deutscher Ebene erhebt die EU-Verwaltung gar nicht den Anspruch, in einer Sache kompetent zu sein. Dafür reicht ihre im Vergleich zum Aufgabengebiet kleine Beamtenschaft von gerade einmal 28.000 „Eurokraten“ gar nicht aus. Um selbst das nötige Fachwissen zu haben, bräuchte es zehnmal so viele. Die Europäische Kommission hat nur den Anspruch auf Kompetenz im Verwaltungsverfahrensmanagement. Alle fachliche Kompetenz holt sie billiger und akkurater von außerhalb. Das hat natürlich zur Folge, dass sie schon aus Eigennutz zugänglich sein muss.
Das Argument der fehlenden fachlichen Kompetenz gilt noch mehr für das Parlament. Sowohl die politischen Fraktionen wie die Abgeordneten haben sehr limitierte personelle Ressourcen. Gleichzeitig müssen sie für ihre Arbeit kompetent sein. Das geht nicht ohne externe Unterstützung.
Bei aller gegenseitigen Angewiesenheit zwischen Entscheidungsträgern und Lobbies funktioniert die Kommunikation trotzdem nicht immer. Kein Beamter kann sich auf alle Kulturen und damit unterschiedliche Kommunikationsweisen der Mitgliedsstaaten einlassen. Es zählt einfach der kleinste gemeinsame Nenner. In Österreich gibt es häufig einen Unterschied zwischen dem Gesagten und dem Gemeinten. Allein der Begriff „Realverfassung“ ist schon eine Manifestierung des Österreichischen. Das was in der Verfassung geschrieben steht, ist anders als das, was gelebt wird. In Brüssel werden hier keine Unterschiede gemacht. Einem Holländer wäre dies z.B. auch sehr schwer zu erklären. Das was gesagt wird, wird auch gemeint. Basta!
Wie fängt nun diese „Gesetzgebungs-Maschine“ zu laufen an? Das geschieht durch Beschwerdeverfahren, Wettbewerbsfälle, EuGH-Urteile, Auflagen internationaler Verträge und, ja, manchmal auch den politischen Willen, wenn es gesamteuropäische Skandale oder Probleme gibt (z.B. Dioxin, Finanzkrise). Jede Aktivität muss aber eine Vertragsgrundlage haben, d.h. auf einem der Grundverträge samt deren Ergänzungen – wie zuletzt dem Vertrag von Lissabon – basieren.
Irgendwo in der Europäischen Kommission, in der zuständigen Generaldirektion, der Direktion, dem Referat sitzen dann ein bis drei Beamte, die sich mit einem Gesetzesvorschlag beschäftigen. Aus der anonymen Menge „die Kommission“ werden plötzlich ganz wenige Personen, die man ansprechen kann. Diese werden offen für Kontakte mit den veschiedensten Lobbies sein, da das ja ein Hilfe ist. Die Kontakte müssen aber ausgewogen sein, da es im Interesse der Kommission ist, ihre Vorschläge auch umzusetzen. Dafür braucht es aber die Zustimmung des Rates und des Parlaments. Die Kommission produziert daher keine einseitigen Vorschläge, da ein „Rohrkrepierer“ ihr politisches Gewicht schmälern würde.
Als Lobbyist sollte man am besten ganz am Anfang bei den Referenten in der Kommission einwirken. Dann gehen die Vorschläge über die verschiedenen Verwaltungsstufen hinauf bis zu den Kommissaren, die diese dann absegnen. Auf den höheren Ebenen ist die Möglichkeit des inhaltlichen Einflussnehmens schon geringer. Sehen die Kommissare dann eine Chance auf eine politische Umsetzung, geht so ein Vorschlag – heute meist ein Richtlinienentwurf – an das Europäische Parlament und den Rat.
Der Rat ist für Lobbyisten ein undankbares Organ. Um ihn beeinflussen zu können, müsste man konzertiert in 27 Hauptstädten aktiv werden. Kaum eine Lobby hat diese Ressourcen, weswegen der Rat in Brüssel für das Lobbying eigentlich kaum eine Rolle spielt. Üblicherweise beschränkt man sich hier auf die Bearbeitung „seines“ Mitgliedslandes sowie der Präsidentschaft. Manchmal macht es Sinn, auch die großen Länder zu bearbeiten.
Das Europäische Parlament ist für Lobbyisten schon ein besseres Organ. Es kann inzwischen fast überall mitbestimmen, ist fast genauso mächtig wie nationale Parlamente, und obwohl es 751 EU-Abgeordnete gibt, sind oft nur eine Hand voll Abgeordnete an zu lobbyierenden Themen inhaltlich interessiert. Diese bestimmen dann sehr stark die Meinung ihrer jeweiligen Fraktion. Als Lobbyist darf man daher nicht den Fehler machen und alle ansprechen. Wenn alle eine Information bekommen, ist sie nichts mehr wert. Warum soll sich dann ein einzelner noch für etwas einsetzen, wenn der nächste den gleichen Wissensstand hat? Da kann niemand mehr punkten. Wenn man beim Bild der Maschine bleibt, ist Information das Schmiermittel. Man muss es sehr gezielt einsetzen und darf es nicht einfach über die gesamte Maschine versprühen.
Teil 2 im nächsten onpublicaffairs
Eine Beschlußfassung vor dem Sommer, wie ursprünglich angepeilt, ist sich nicht mehr ausgegangen, aber immerhin: Nach Diskussionen zwischen SPÖ und ÖVP hat die Regierung in Wien Mitte Juni einen Entwurf für ein Lobbyistengesetz in Begutachtung geschickt. Genaugenommen heißt dieses nun „Lobbyisten- und Interessensvertretungsgesetz“ . Den – in der österreichischen Verfassung verankerten – Kammern lag nämlich daran, als Interessenvertreter bezeichnet zu werden. Hier liegt auch einer der Kernpunkte des geplanten Gesetzes: Es unterscheidet zwischen vier Arten von Lobbyisten, die unterschiedlich genaue Angaben über ihre Tätigkeit zu machen haben. Damit betreten Österreichs Gesetzesmacher Neuland, denn in keinem anderen Land gibt es eine ähnliche Regelung.
Auf der Website des Parlaments können Sie den Gesetzestext lesen, der in Begutachtung (bis zum 19. Juli) gegangen ist. Stellvertretend für viele andere sollen hier zwei Medienberichte erwähnt werden: ein Artikel aus „Die Presse“ sowie der „Tiroler Tageszeitung“, die eine Einschätzung darüber geben, was das geplante Gesetz in der Praxis wirklich bedeutet.
Julia Wippersberg
DDr. Julia Wippersberg ist Senior Lecturer am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaften der Universität Wien und Studienleiterin am postgradualen Universitätslehrgang für Öffentlichkeitsarbeit. In einem dreiteiligen Beitrag erklärt sie, wie die Erfolgskontrolle von Public Affairs-Maßnahmen funktioniert.
Ziel-Strebigkeit sichert Qualität. Warum und wie Qualität, Ziele und Evaluation in Public Affairs zusammenhängen (Teil 1)
Ziel-Strebigkeit sichert Qualität. Warum und wie Qualität, Ziele und Evaluation in den Public Affairs zusammenhängen (Teil 2)
Für Public Affairs können 12 Zielkategorien definiert werden, die auch als Qualitätskategorien verwendet werden können. Entlang dieser Kategorien werden die konkreten Public Affairs-Ziele definiert. Die klar und präzise definierten, messbaren und quantifizierbaren Ziele sind nun auch Maßstab für die Evaluation.
„As an activity, evaluation is an alternative to random or wild guessing, use of insight, adherence to custom, to what we did yesterday, or to what someone instructs us to do, all of which can be valid ways of choosing individual action.“(Lee, 2004: S. 138.)
Konkret kann Evaluation Entscheidungs- und Durchsetzungshilfe sein, Planungs- und Entscheidungsfunktion übernehmen, Steuerungs-, Planungs- und Optimierungsgrundlage sein und der Kontrolle der Zielerreichung dienen. Der große Nutzen und die besonderen Vorteile von Evaluation liegen in der Reduktion von Unsicherheiten, in der Verbesserung und der Erhöhung der Effektivität und im Treffen von Entscheidungen unter Berücksichtigung dessen, was die evaluierten Personen, Produkte oder Programme leisten können. Evaluation ist somit ein „Instrument zur empirischen Generierung von Wissen, das mit einer Bewertung verknüpft wird, um zielgerichtete Entscheidungen zu treffen“. (Stockmann / Meyer, 2010: 64)
Hier sind bereits die drei unabdingbar notwendigen Phasen von Evaluation angesprochen: • systematische, wissenschaftliche fundierte Analyse (Messen oder Beobachten, je nach Zielkategorie und in der dieser Kategorie eigenen „Währung“• kontextgebundene Bewertung der erhobenen Ergebnisse• Verwendung der Ergebnisse im Sinne der Rückkopplung zur weiteren Steuerung der PR-Aktivitäten Nur wenn diese drei Komponenten bei Evaluationsaktivitäten durchgeführt werden, kann von Evaluation gesprochen werden, die all ihre positiven Effekte entfalten kann: • Legitimation der eigenen Tätigkeit durch Nachweis von Zielerreichung (Erfolgen)• Verbesserung der weiteren Aktivitäten durch Rückkopplung von Ergebnissen in die weitere Kommunikationsarbeit• Qualitätssicherung der Public Affairs
Somit ist Evaluation nicht nur ein Weg zur Optimierung und Verbesserung von Public Affairs-Maßnahmen und der Erfolgskontrolle, sondern auch eine Maßnahme der Qualitätssicherung und Qualitätssteigerung.
Hier zeigt sich, wie wertvoll die Sicht auf Qualität als ein Maßstab ist: Die Ziele bzw. Qualitätsaspekte können nicht nur vollkommen oder gar nicht erreicht werden, sondern auch graduell. Schließlich ist nicht davon auszugehen, dass Ziele und Qualität in jedem Fall hundertprozentig erreicht werden (können). Aber allein das Anstreben dieser Ziele trägt zur Steigerung der Qualität bei.
Evaluation braucht (idealerweise wissenschaftlich basierte) Instrumente für jede Evaluationsphase. Dabei ist festzuhalten, dass es nicht ein einziges Tool für die gesamten Public Affairs-Tätigkeiten gibt. Vielmehr müssen für jedes formulierte Ziel geeignete Instrumente eingesetzt werden. Weiters ist ein eigener Maßstab für die kontextgebundene Bewertung des Grades der Zielerreichung nötig, sowie auch eigene Mechanismen der Rückkopplung zum Management und auch zur weiteren Entwicklung, Adaption oder Bekräftigung der Ziele nötig.
Für die Analyse der einzelnen Zielkategorien stehen verschiedenste Tools zur Auswahl:
Graphik Instrumente PA
Für die Phase der Bewertung des Grades der Zielerreichung stehen Methoden wie Soll-Ist-Vergleiche oder Benchmarking zur Verfügung. Eine Bewertung muss immer vor dem jeweiligen situativen Hintergrund, im entsprechenden Kontext von Möglichkeiten und Chancen sowie Einschränkungen und Risiken bzw. unter Berücksichtigung von intervenierenden externen Variablen vorgenommen werden. „The problem with measurement of effectiveness is that it has to be a combination of hard fact and soft judgement.“ (White / Mazur, 1995: 117) Bei einer Bewertung wird somit ein allfälliger „Erfolg“ festgestellt. Dazu ist es nötig, Regelungen zu treffen, ab wann ein erzieltes Ergebnis als Erfolg zu gelten hat, welcher Grad der Zielerreichung als erfolgreich bezeichnet werden kann.
Für die Phase der Steuerung und Rückkopplung schließlich können Controlling-Instrumente oder Balanced Scorecard-Modelle eingesetzt werden.
Schließlich lässt sich der pointierte Satz „Ziel-Strebigkeit sichert Qualität.“ auch graphisch darstellen:
Graphik Zielstrebigkeit sichert...
Literatur:
Stockmann, Reinhard / Meyer, Wolfgang (2010): Evaluation. Eine Einführung. Opladen: Verlag Barbara Budrich. White, Jon / Mazur, Laura (1995): Strategic communications management: making public relations work. Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub.
„Mehr Transparenz“, „verbindliches Lobbyingregister“, „Kontrolle der Parteienfinanzierung“ – so lauten die Schlagworte, die Politiker der verschiedenen Parteien in Deutschland wie in Österreich derzeit in den Medien propagieren. Zumindest die Opposition hat in beiden Ländern Handlungsbedarf erkannt, in Österreich wollen nach dem Skandal um den Ex-EU-Abgeordneten Ernst Strasser auch die Regierungsparteien ein neues Gesetz erarbeiten, das Interessenvertretern klarere Spielregeln an die Hand geben würde. Handfeste Ergebnisse gibt es aber noch keine; die EU ist da schon ein Stück weiter (siehe Artikel von Peter Köppl). Was ist also der Stand der Dinge in Berlin und Wien, und wie sehen die nächsten Schritte aus?
Nach einer ersten Aussprache im Plenum befassen sich nun Ausschüsse des Bundestags in Berlin mit mehreren Oppositionsanträgen, die in erster Linie auf ein verpflichtendes Lobbyistenregister abzielen. CDU und FDP sehen aber keinen übermäßigen Handlungsbedarf, zumindest, wenn die Wortmeldungen der CDU- bzw. FDP-Abgeordneten im Plenum ein Indiz für die Linie der Regierung sind. Der CDU-Abgeordnete Bernhard Kaster verwies auf das seit 1972 bestehende freiwillige Register und nannte die von der Linksfraktion angepeilte Regelung ein „bürokratisches Monster“. Der FDP-Mandatar Stefan Ruppert meinte, die Vorschläge der Opposition seien ein „untauglicher Versuch“.
Konkret fordert die Linksfraktion ein verpflichtendes Register für jeden, der „Einfluss ausüben will“ und deshalb Kontakt mit Personen aufnimmt, die in die Gesetzgebung involviert sind. Auch die Auftraggeber und Aufwendungen für Interessensvertretung seien zu nennen. Eine überparteiliche Stelle im Bundestag soll Sanktionen gegen jene verhängen können, die gegen diese Regeln verstoßen. Die Linksfraktion pocht auch darauf, dass jede Person genannt wird, die nicht der Bundesregierung angehört, aber an einem deren Gesetzesentwürfe mitarbeitet.
Auch die Grünen befürworten ein verpflichtendes Register und fordern die CDU/FDP-Regierung auf, dazu einen Gesetzesvorschlag zu erarbeiten. Der SPD hingegen geht es in ihrem Antrag vor allem um die Mitarbeit von Beschäftigten aus Verbänden und Unternehmen in der Bundesverwaltung, den sogenannten „Leihbeamten“. Es müsse im Internet veröffentlicht werden, welche Leihbeamten wo tätig seien.
Fazit: In Berlin sind nun eben die Parlamentsausschüsse am Zug. Ob die Regierungsfraktionen der Aufforderung der Deutschen Gesellschaft für Politikberatung (degepol) folgen, einen eigenen Antrag über das Zusammenspiel von Lobbyismus und Politik zu erarbeiten, ist fraglich.
Wie wird die neue Justizministerin Karl das Thema angehen?
In Wien hingegen haben Vertreter der Regierungsparteien gegenüber Journalisten schon klare Ankündigungen gemacht, was alles an neuen Regulierungen geplant sei. Bundeskanzler Werner Faymann erklärte Anfang April, er wolle betreffend die Parteienfinanzierung ein Gesetz vorlegen, „das diesen Namen auch verdient“. In den Verhandlungen müsse daher nicht nur die Finanzierung der Bundesparteien, sondern auch der Landesorganisationen und angegliederter Vereine behandelt werden – eine Forderung, die Experten wie der Politologe Hubert Sickinger schon lange erheben.
Auf der Ebene der Klubchefs von SPÖ und ÖVP herrschte ebenfalls Anfang April Einigkeit, dass das Bezüge- sowie das Unvereinbarkeitsgesetz verschärft werden sollen. Das Unvereinbarkeitsgesetz regelt, welche Tätigkeiten Parlamentarier neben ihrem Mandat (nicht) ausüben dürfen. Derzeit müssen Richter, Staatsanwälte, Wachebeamte und Beamte im Finanzdienst ihren Job aufgeben, wenn sie als Abgeordnete tätig sind. Künftig soll auch die Tätigkeit des „klassischen Lobbyisten“ mit einem Abgeordnetenmandat unvereinbar sein.
Die inzwischen nicht mehr amtierende Justizministerin Claudia Bandion-Ortner nahm an der Beratung der Klubchefs teil und berichtete auch von einer Einigung über Befangenheitsregelungen für Abgeordnete und die Offenlegung von Nebentätigkeiten. Vor allem der letzte Punkt ist derzeit in einer Weise geregelt, die auch von den Abgeordneten selbst, etwa im Vergleich zu Deutschland, als zu lax empfunden wird. Darüber hinaus kündigten die Ministerin und die Klubchefs neue Regelungen für Lobbyismus an. Kernstück des Gesetzes, das laut Aussage der scheidenden Ministerin „demnächst ein Entwurf“ vorliegen soll, wird ein verpflichtendes Lobbyistenregister sein. Die entscheidende Frage, wie umfassend dieses Register sein soll, wurde bereits heftig diskutiert. Letzter Stand vor dem Abgang der Justizministerin: Es soll ein umfassendes Register werden, eingetragen solle alle Personen und Organisationen werden, die gegenüber dem Parlament als Interessensvertreter agieren, also etwa auch die Kammern und gesetzlichen Interessensvertretungen.
Bis zum Sommer, so versprachen auch die Regierungsparteien, würden diese Themen in Gesetzen neu geregelt sein. Die Grünen kritisierten jedoch Mitte April, es gebe noch nicht einmal einen offiziellen Termin für die Arbeitsgruppe aller Fraktionen, die die Neuerungen erarbeiten soll. Will die Regierung tatsächlich vor der Sommerpause des Parlaments Ergebnisse vorlegen, muss die neue Justiziministerin Beatrix Karl das Thema Lobbying also ganz oben auf ihre Aufgabenliste setzen.
Peter Köppl (Mitglied des ECPA-Management Boards)
Es hätte nicht des aktuellen „Lobbying-Skandals“ im Europäischen Parlament bedurft, damit die EU daran geht, mit neuen Bestimmungen mehr Transparenz in die Brüsseler Public Affairs- und Lobbyingarbeit zu bringen. Schon vor den Enthüllungen rund um Ernst Strasser und weitere drei Europaparlamentarier, am 3. März, präsentierte das Generalsekretariat der EU-Kommission einen Konsensvorschlag von Kommission, Rat und Parlament darüber, welchen Spielregeln die Vertretung von Interessen bei der EU folgen soll. Vorgestellt wurde das Papier bei der Jahrestagung des European Centre for Public Affairs (ECPA) in Brüssel, der führenden Organisation für Forschung und Ausbildung im Bereich Public Affairs.
Das Kernstück der neuen Regelungen ist ein neues Lobbyistenregister. Es baut auf jenem des Parlaments, dessen Ursprünge bis 1996 zurückreichen, und dem der Kommission auf, das es seit 2008 gibt. Das neue Register will diese beiden zusammenführen, ausbauen und auch für den Rat gültig machen. Seitens der EU hofft man auf mehr Eintragungen als bisher – auch wenn diese freiwillig bleiben sollen.
Deutlich ausdehnen wollen die EU-Institutionen hingegen die Bereiche, auf die sich das „European Transparency Register“ erstreckt. Um dabei präzise zu sein hier der englische Originaltext: „The scope of the register covers all activities, (…) carried out with the objective of directly or indirectly influencing the policy formulation or implementation and decision-making processes of the European institutions, irrespective of the communication channel or medium used, which may, inter alia, include outsourcing, media, contracts with professional intermediaries, think-tanks, "platforms", fora, campaigns and grassroots initiatives. These activities may include: inter alia, contacting Members, officials or other staff of the EU institutions, preparing, circulating and communicating letters, information material or argumentation and position papers, organising events, meetings or promotional activities and social events or conferences to which invitations have been sent to individual staff or Members of European institutions. Voluntary contributions and participation in formal consultations on legislative or regulatory proposals and other open consultations are also included.”
Explizit angesprochen werden dabei – ein besonders in Österreich interessanter Punkt! – die Institutionen der Sozialpartnerschaft, die aufgerufen sind, sich zu registrieren. Die freiwilligen Eintragungen sollen unabhängig vom jeweiligen rechtlichen Status der Institution erfolgen.
Wer gegen den Kodex des Registers verstößt, hat mit Nachteilen zu rechnen: etwa der Aberkennung des Zutrittspasses zum EP oder der Benachteiligung, keine frühzeitige Information über Gesetzesinitiativen mehr zu bekommen, die mit der Eintragung im Register einher geht. Weiters sollen die Mitarbeiter der drei Institutionen Aktenvermerke über jene Personen anlegen, die sie mit der Absicht der Mitwirkung am Gesetzgebungsverfahren kontaktieren, aber nicht im Register stehen. Dadurch wollen die Institutionen für mehr Transparenz sorgen und diese Personen schriftlich zur Eintragung im Register einladen.
Wie schon bisher soll es auch weiterhin sechs Kategorien im „Transparenz-Register“ geben: Berater, Rechtsanwälte und In-house-Lobbyisten; Verbände, NGOs und Think Tanks; akademische Institutionen, kirchliche und religiöse Einrichtungen sowie als jeweils eigene Kategorie lokale, regionale und kommunale Einrichtungen. Für die Offenlegung der Finanzmittel werden weiterhin die drei bestehenden Kategorien vorgeschlagen: 0 bis 500.000 €, 500.000 bis eine Million € sowie mehr als eine Million Euro. Beibehalten werden auch die Schulungen von Mitarbeitern der drei Institutionen betreffend Ethik und Korruptions-Bekämpfung. Sie sind seit Beginn ein zentraler Bestandteil der Register-Politik der Europäischen Union.
Anfang April hatten sich knapp unter 4.000 Personen und Institutionen freiwillig im EU-Register eingetragen, davon 82 aus Österreich. Unter den österreichischen Eintragungen finden sich unter anderem Arbeiterkammer, Wirtschaftskammer, Gewerkschaftsbund, Industriellenvereinigung, Fachverbände, Kommunen und Unternehmen.
Weitere Informationen: https://webgate.ec.europa.eu
Michaela Mojzis-Böhm
Corporate Grassroots & die Kunst, eine Fan-Basis aufzubauen Jedes Unternehmen, jedes Produkt, jede Persönlichkeit hat Fans – aber nur wenige wissen, was sie mit ihren Fans tun sollen. Das Engagement dieser Überzeugten wahrzunehmen, wertzuschätzen und sinnvoll in das Unternehmen einzubringen, das ist das Grundverständnis von Corporate Grassroots. Im Jänner haben sich zu diesem Thema in Florida rund 250 der US-weit anerkanntesten Expert/innen im Bereich Corporate Grassroots zur Grassroots-Jahreskonferenz des US Public Affairs Council getroffen. Build trust, earn respect, be honest Es erfordert kontinuierliche Arbeit, um im richtigen Moment Unterstützer/innen zu haben. Es braucht Dialog sowie den professionellen Einsatz von Kommunikationstechniken und -strukturen, um eine Beziehung zu den Unterstützer/innen aufzubauen. Und: no more secrets – Transparenz ist das oberste Gebot. Wer trickst, hat verloren. Denn wer kennt sie nicht, die Freunde, die nur anrufen, wenn man etwas braucht? Wer glaubt, Menschen instrumentalisieren zu können, wird damit höchstens einmal Erfolg haben. „Build trust, earn respect, be honest“ – so das Motto der Grassroots-Expert/innen. Es sind Menschen, die bewegen Basis einer Grassroots-Bewegung sind gemeinsame Werte und strukturelles, kommunikatives und organisatorisches Handwerkszeug. Dieses Handwerkszeug war Gegenstand der Grassroots Conference des Public Affairs Councils, einem renommierten Verein von PA-Profis mit Sitz in Washington. Gleich vorweg: Grassroots-Manager/innen arbeiten Hand in Hand mit Public-Affairs- Manager/innen, Lobbyist/innen und Internal-Communications-Spezialist/innen. Sie ergänzen das Kommunikationskonzert eines Unternehmens um Menschen, die sich zum Unternehmen bekennen, sich dafür einsetzen und freiwillig aktiv werden. Was zählt, ist das persönliche Schicksal Klar ist: Fingierte („gefakte“) Unterstützer/innen funktionieren definitiv nicht! Auf den Punkt gebracht hat es Brad Fitch, Präsident der Congressional Management Foundation, mit einer brandaktuellen Studie von „The Partnership for a More Perfect Union“. Dabei wurden Top-Mitarbeiter/innen der US-Abgeordneten zu effizienten Kommunikationsmitteln befragt. Brad Fitch über die Ergebnisse: „Was zählt, ist das persönliche Schicksal. Massenmails oder Einzel-Gespräche mit Lobbyist/innen sind weitaus weniger effektiv als ein wirklich betroffener Bürger bzw. eine Bürgerin!“. Sobald etwas nach einer Kampagne aussieht, wird der Input nicht mehr als authentisch wahrgenommen und hat daher auch wesentlich weniger Wirkung. Unter den politischen Mitarbeiter/innen herrscht deshalb auch Einigkeit darüber, dass der Einsatz von Social Media (allen voran Facebook, Twitter & YouTube) immer wichtiger wird, um persönliche Anliegen ungefiltert zu transportieren. Oder auch umgekehrt: um die Anliegen der Zielgruppe rasch zu erkennen. „Congressional staff want to hear first-hand stories.“ Wollen, können und tun – eine Fan-Basis aufbauen Persönliche Geschichten sind der Schlüssel zu Herz und Hirn der Entscheidungsträger. Es braucht daher im richtigen Moment Menschen, die ihre persönliche Geschichte erzählen wollen, können und es auch tun. Wer eine vertrauensvolle Beziehung zu seinen Anhänger/innen entwickelt hat und mit ihnen effizient und klar strukturiert kommuniziert, findet viel schneller Menschen, die bereit sind, sich für oder gegen etwas zu deklarieren. Die Grassroots-Konferenz hat deutlich aufgezeigt, dass der Trend im Bereich Mobilsierung immer mehr in Richtung dauerhafte Einrichtung einer Unterstützer/innen-Plattform (Fan-Basis) geht. Aller Anfang ist ... spannend Was fast alle Corporate-Grassroots-Projekte gemeinsam haben, ist, dass sie anfänglich von CEOs and Shareholdern kritisch beäugt werden. Kaum jemand kann sich vorstellen, was echte Anhänger/innen bereit und in der Lage sind, zu tun. Es braucht Mut und Vertrauen, um ein Corporate-Grassroots-Programm zu starten. Ebenfalls eine gemeinsame Klammer über alle Branchen hinweg ist die Tatsache, dass die meisten Corporate-Grassroots-Programme mit einem geringen Budget auskommen und sich zuerst beweisen müssen, bevor sie gleichberechtigt mit Programmen aus den Bereichen Interne Kommunikation oder Public Affairs gehandelt werden. Don´t dream it, be it … Der Weg zur unternehmerischen Fan-Basis ist spannend und lohnt sich in jedem Fall. Für zahlreiche US-Konzerne ist ein eigenes Grassroots-Programm mittlerweile selbstverständlich. Europäische Unternehmen hinken hier noch etwas nach. Dabei sind gute Grassroots-Bewegungen weder teuer noch langwierig. Die wichtigsten Schritte zu Ihrer Unterstützer/innen-Plattform: Bestehende Fans erkennen und verstehen, Wahlmöglichkeiten für deren Engagement erarbeiten, Leistung sichtbar machen, weitererzählen und neue Unterstützer/innen gewinnen. Öffnen Sie die Tür für echte Unterstützung – Sie werden staunen, wie viel Sie zurückbekommen. www.corporategrassroots.com
„Qualität ist ein schillernder Begriff, der sich durch zwei Charakteristiken besonders auszeichnet: Erstens wird er in Wissenschaft und Praxis heutzutage äußerst rege benutzt. Und zweitens ist die Unbeholfenheit gerade jener, die diesen Begriff besonders häufig verwenden, offensichtlich, ihn auch in einer ebenso gehaltvollen wie präzisen Definition einzufangen.“ (Widmer, 2004: 83)
Beide Aspekte sind auch für Public Affairs-Management in hohem Maße zutreffend: Qualität wird laufend und immer stärker eingefordert, es fehlt allerdings an einer exakten Definition bzw. einem (verbindlichen) Qualitätsanforderungskatalog. Ein solcher Katalog soll hier vorgestellt werden.
Public Affairs wird dabei als ein Bereich der Auftragskommunikation verstanden, die eindeutig Persuasions- bzw. Überzeugungskommunikation ist. Sie will im Dienste ihres Auftraggebers bestimmte Ziele durch persuasive Kommunikation erreichen. Der Begriff weist darauf hin, dass die Kommunikationspraktiker nicht aus eigenständigen Motiven tätig werden, sondern für einen Dritten, eben den Auftraggeber, der ein externer Auftraggeber sein kann oder das eigene Unternehmen.
Mit diesem (dem Begriff immanenten) Auftraggeber rückt auch ein Aspekt in den Mittelpunkt, der zentral für die Auftragskommunikation ist: Mit jeder Maßnahme in der Auftragskommunikation sollen Ziele des Auftraggebers erreicht werden. Es zeigt sich also bereits hier, dass Ziele (und natürlich ihre Erreichung) geradezu charakteristisch und konstituierend für die Auftragskommunikation sind – und es somit auch für die Beschäftigung mit Qualität von Auftragskommunikation sein sollten.
Die Definition von Qualität erfordert eine genaue Betrachtung, denn es ist gar nicht so einfach, was Qualität sein soll. In der Alltagssprache wird Qualität meist mit „dem Guten“ gleichgesetzt oder als Gegenteil von Quantität verstanden. Dies ist allerdings nicht ausreichend bzw. nicht zutreffend; der Begriff Qualität braucht eine eigene Betrachtung.
Die Beschreibung von Qualität allgemein ist im Grunde sehr einfach (sogar zu einfach!), weil es sich um einen leeren Begriff handelt, der erst mit wünschenswerten Eigenschaften aufgefüllt werden muss, die Qualität an sich gibt es nicht. So einfach dies auf den ersten Blick klingt, so schwierig ist dies gerade bei Public Affairs (und auch bei allen Kommunikationsaktivitäten): Welche Eigenschaften sind wünschens- und erstrebenswert?
Eine weitere sehr eingängige Definition von Qualität (aus dem Qualitätsmanagement) bezeichnet Qualität als einen Maßstab, anhand dessen die erreichten Eigenschaften mit den geforderten verglichen werden. Auch hierfür ist es notwendig, die „Einheiten“ auf diesem Maßstab zu bestimmen, da es keine „natürliche Qualität“ von Public Affairs gibt.
Somit muss für die Bestimmung von Qualität von Auftragskommunikation ein Ausgangspunkt gewählt werden, aus der die Qualitätskriterien gewonnen werden können. Die hier gewählte Perspektive ist jene der Ziele. Ziele werden dabei verstanden als „Wunschorte“, als erstrebenswerte und wünschenswerte Zustände.
Die Qualität von Auftragskommunikation wird damit aus ihrem „Wesen“ bzw. aus einem dominanten bzw. sie konstituierenden Charakteristikum begriffen: Aus der Zielerreichung für einen Auftraggeber, die in der Beeinflussung von gewählten Adressatenkreisen besteht.
Darüber hinaus ist der Zusammenhang von Qualität und Zielen bzw. Zielerreichung geradezu offensichtlich: „Das erste Qualitätskriterium ist der Erfolg.“ (Schnorbach, 2000: 302) Und: „Erfolg tritt ein, wenn Ziele erreicht sind.“ (Naundorf, 2001: 4)
Welche Ziele gibt es nun im Public Affairs-Management?
Hier zeigen sich Ziele auf verschiedenen Ebenen: Zunächst lassen sich fünf „Grundziele“ von Public Affairs bestimmen, die auch als Säulen der Auftragskommunikation bezeichnet werden können. Darauf aufbauend lassen sich 12 Zielkategorien von Public Affairs definieren.
Mehr über die Säulen von Public Affairs als Disziplin der Auftragskommunikation und die 12 Zielkategorien im nächsten Newsletter...
Naundorf, Stephan (2001): Messen und Bewerten in der PR – Grundlagen der Erfolgs- und Wirkungskontrolle. In: Bentele, Günter / Piwinger, Manfred / Schönborn, Gregor (Hg.) (2001ff): Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen. (Loseblattwerk) Neuwied, Kriftel: Luchterhand. Kap. 4.06
Schnorbach, Norbert (2000): Kampagnenmanagement. In: Held, Barbara / Ruß-Mohl, Stephan (Hg.) (2000): Qualität durch Kommunikation sichern. Vom Qualitätsmanagement zur Qualitätskultur. Erfahrungsberichte aus Industrie, Dienstleistung und Medienwirtschaft. Frankfurt / Main: F.A.Z. S. 303 – 309.
Widmer, Thomas (2004): Qualität der Evaluation – Wenn Wissenschaft zur praktischen Kunst wird. In: Stockmann, Reinhard (Hg.) (2004): Evaluationsforschung. Grundlagen und ausgewählte Forschungsfelder. Opladen: Leske+Buderich. S. 84 – 109.